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阿里原中供鐵軍主帥俞朝翎:盯目標 就是追過程
發布時間:2020年01月02日 10:01:50

(網經社訊)

通常大家會認為先有戰略,才能確定戰略目標。但今天我們先從目標開始,然后再講戰略。

一、目標之前,什么最重要?

通常在講目標之前,最重要的是什么呢?

1.客戶第一

首先,樹立正確的價值觀:為客戶創造價值。

客戶也許現在不知道,但我們希望我們各種各樣方式的傳遞,是為客戶創造價值,使他們獲得更好的利益,幫助他們獲得更好的工具和產品。

第二,建立客戶滿意度。

絕大多數公司的戰略、目標,制定得都挺好的,死就死在最后一個環節:

見客戶時目的不純。

當你見客戶時,眼睛里帶著紅光(人民幣)和綠光(美金),目的不純,客戶是不會跟你簽約的。

但如果你是帶著幫助客戶的心去談的,他們一般會比較容易接受你,因為只有信任才會讓客戶簽單。每個人都會有這樣的感受,比如:

假如客戶口袋里只有10塊錢,我們今天想問客戶要2塊錢,客戶不一定會給你,因為這相當于給你20%的錢。

可是如果你讓客戶從10塊錢變成100塊錢,然后再問客戶要2塊錢,機會就非常大了,因為其中90塊錢,是你幫客戶賺來的。沒有一個人會吝嗇到你幫他賺90,他連2塊都不給你。

所以,我們在講目標之前首要的是:講究客戶第一。

2.員工為自己而干

通常我們會發現整個公司定完一個目標以后,員工會質疑,而質疑源自其獲得信息的不全面。

除此之外,我們在管理上通常會碰到管理的最大難題:為自己而干。

什么意思呢?就是你給員工的感覺是這個目標是你的,不是我的,我干這份工作是為了公司、為了老大。這樣,他們是沒有多大的動力的。

① 知人心、懂人性

我們總想著要求員工有“老板思維”,換種說法叫做“主人翁精神”。但如果你沒有從頭到尾看懂這張圖的話,其實是沒有用的。

通常我們布置目標,基本上是從上到下??墒谴蠹倚睦飼皇娣?,因為他們是被動的,這個目標不是他們的,怎么辦呢?

讓員工自己定目標?也不行,因為通常他們定的目標會比企業低。

我們會說大堆理由來否定他們的目標,我們還是做不到主人翁精神,員工依然認為這都是你的目標。

所以,要解決管理上的最大問題,不是靠這些理所當然的強壓,而是回歸到人性和人心,知人心、懂人性是非常重要的。

因此,我們能做的是告訴對方,對他有什么好處,這是我們通常講的激勵。

激勵跟目標之間有關系嗎?當然有了。我們舉個例子講下它的邏輯:

在我們公司,我們都要問員工“你的夢想是什么?你到我們這里想達到什么?你想干什么?你今年的目標是什么?你想賺多少錢?”這都是夢想啊。

通常在這個環節中,我們需要不斷地強化他的夢想。不管夢想有多大,都將其量化成你要每個月賺多少錢,一個人不清楚自己目標的時候,你就幫他弄清楚。

作為管理者,不需要一個一個去問,把這套邏輯講清楚,一層管一層,嚴格實行。這樣,就把他的目標和他想賺錢的動力結合起來了。

沒有完成目標怎么辦呢?

這時你要做的就是提供詢問式的幫助,并且不斷強化這個目標是他的,是為自己完成目標。

我們阿里員工之所以非常拼命,是因為他們想完成自己想要的。每個人出來工作,都是為了完成自己的夢想,而不是為了完成你的夢想。

所有人的夢想都實現了,公司夢想的實現還會遠嗎?所以在管理上的價值觀必須要正、要對。只有這樣,員工才會跟你一起打拼一個屬于我們的時代。

② 靈活運用實戰管理

另外,實戰管理一定要靈活運用。人的需求是多種多樣的,除了賺錢,肯定還有其他各種各種的需求,要問清楚他背后想要的是什么,重要的是你能不能給到。如果能,這個人就可以進來了。

舉個特別的案例

以前在阿里的一個員工,做得非常優秀。在這之前,她面試三次,我都沒通過,因為她的夢想是想要到阿里找男朋友。

后來跟她長談了一次,找到她的需求點,就讓她進來了,兩個月就想離職,因為沒有適合的男朋友人選。

我讓她不要著急,并告訴她目標要看得長遠,還為她做了人生規劃。一年以后,她成為當地最好的主管和管理者,大概一年零四個月的時候找到了男朋友,兩年以后就結婚生子。五年后,離開了阿里巴巴。

所以當你幫員工實現夢想時,他的業績肯定好。

是不是好的管理者?也是。

我想告訴大家的是,一定要摸清楚對方的需求點。當他想要放棄的時候,告訴

他不是為我做、不是為團隊做,而是為自己。你心里多想要,我就有多少方法幫你。

如果有的人對自己的目標需求并不明確,那就從以下幾點判斷:

第一,你是否能滿足他的需求。

滿足不了,可以選擇不要,這是你的權利。要知道,原動力不夠強大時,你是激發不起一個裝睡的人的。

第二,已經進來,能力還不錯的人,這就需要管理當中幫他們開闊眼界。

每個人都有好勝心,重要的是你要把它挖掘出來,找到“心靈的扳機”,也就是原動力。

二、如何扣動員工心靈扳機?

有了前期的價值觀,樹立一個正確的榜樣,接下來,如何扣動員工扳機呢?

世界上成功的人永遠都是3%-5%,他們目標清晰,有強烈的企圖心、使命感和原動力。剩下的人絕大多數都是普通人,需要你去檢查。

所以你不要妄想你說1遍大家就會去做,10遍都不一定。

從人性的角度上講,你說10遍,不一定講清楚了;你講清楚了,別人不一定理解。所以員工做的,只是你要檢查的事情。

1.制定目標(先決條件)

第一,目標不要定的太高,目標一定是跳一跳才能夠得著的,才是有動力的。

第二,先拍腦袋,即你的經驗。

你的經驗會告訴你,你應該往那個方向去,然后你通過數據做修正。

第三,很多人容易犯的錯誤,叫做層層加碼。

我知道這很難,允許你們加一層,但一般情況下,盡量不要加,除非有保險系數。

我也是從一線一步步過來的,所以很清楚:

在你分解目標的時候,最好是目標的總和,這樣才能夠上下同欲。

當業績你完成了,他沒完成的時候,你是不會幫他的,這是人性。

但如果上下不同欲,資源就不會往下走,所以目標最好是每個人目標的總和。在真正實施時,我相信各位都會有相應的困擾。

2.分解目標

我們會根據去年的歷史數據等來制定兩個目標,Base(基礎)目標和Jump(更高)目標,核心在于這個目標要定清晰。

我給你一個最基本的,100萬。如果你連這個都完不成,我們認為你是不合格的。但如果給你10%-20%的空間讓你賺更多的錢,有個更高的目標去讓你去挑戰。

很多CEO說CEO是制定目標的,也不見得,很多CEO要聽董事會,我們要聽市場端。你想從現在的市值五億到十億,市場對你是有預期的。

就像現在的股票,很多投資分析師就會對所有的股票做預期,當預期超出時才會漲,如果沒達到預期就跌,所以就算是CEO也得聽市場的。這里的重點是如何把公司的目標變成你的目標,把公司的方向變成你的方向。

一定是通過夢想,通過每個月想要的那個點去轉換。所以很重要的一條就是我們要明確問題:

不管什么目標,只要我拿到手,就完整地界定這些問題,同時解決目標與大勢之間的關系,做好向上的溝通。

我們一定要搞清楚,需要確認到什么程度,就是我有什么樣的資源、提供什么樣的支持,你給我多少股權,公司能給我多少錢。

只有確認到這些東西以后才知道這個目標能不能完成。這里有一條很重要:

要想讓員工有參與感,一定要捍衛對方說話的權利。這樣他們才能慢慢地具有主人翁精神。

他有參與感的時候,就會覺得被重視、被尊重。你不一定聽他的,但要給他那種feel。

關鍵一條是如果說我們達成一致了,那么這個目標就成為他的了,然后我們就可以同頻共振。

3.找到合適的人

另外,我們希望一個公司多來幾個人,這也是人性。為什么呢?舉個例子:

上完課以后,你們有沒有覺得似乎都聽懂了,可回去又發現似乎講的不是那個味道?這就是你內心想到的,和你想表達出來的巨大差距。

我們很多時候都是缺少這樣的表達。我心理似乎明白了一點點,但是講出來感覺跟課堂里學到的語言完全不是這么回事。場景稍微一變,就不知道該怎么辦了。

所謂的同頻共振是什么意思?

我們講的一些理念、方法,在現場你好像都聽懂了,但回去以后不一定能干得更好。

所以,當你苦惱時,你可以和與你同時聽課的同學探討總結,稍微改良一下效果總會更好,并且馬上就能用。

4.目標的解讀,一定要溝通

溝通是指員工既要向上溝通,又要向下溝通。舉個例子:

有家公司業績月月創新高,但公司整個氛圍卻很壓抑。因為董事會和市場去融資,遠遠沒有達到市場估值的目標。

因為就算我每個月破新高,而且大概都是雙位數以上的新高,但沒有達到市場給他的預期,那你要溝通嗎?當然要溝通。

再舉個案例:亞馬遜

亞馬遜是目前為止唯一一家告訴所有華爾街的投資商“不要看我的利潤,看我的業績增長,看我的市場占有量”的公司。

這個就是向上管理,不斷告訴那些分析師我們的未來的期望值是什么。因為溝通越多,你對團隊的壓力就會越小。它的邏輯是,如果我的業績不好,但我的市場占有率很好,也一樣可以說服你。

如果你是COO(首席運營官),或Sales VP(銷售副總),你就要把公司給你的目標與CEO聊,如果你本身就是CEO,那就應該與投資人聊。

5.目標分解

我們到底要做什么?我們到底要什么?團隊怎么做?

第一個維度:加法和乘法

加法的事情大家都做得非常好,但乘法的事情相對就弱很多。A×B×C=業績:

客戶數量、客單價、 轉化率就是乘法因子;

HR這邊是人均×人數,即人數乘以人均產能就等于總業績。

所以一定要把這一類型搞清楚,另外,做加法千萬不要忘了時間維度。

管理維度不同,考核時間不一樣是現象,背后的原因是長期利益和短期利益的平衡。

我們用員工的時候,也要記住這一點?,F在大家都在搞PK,但搞完以后最大的弊病是什么?縮短職業生涯,為什么?

本來我們的事業是馬拉松式的,但你把它搞成100米短跑,而且月月短跑。累了就進行各種刺激,繼續跑。

如此一來,你設定的周期越短,也就只能永遠做那些緊急的事情了,還要天天補漏洞。

第二個維度:人員。

我們目標一定要拆分到部門的頭上,然后這個人員當中還要拆分到團隊人上,還要再去乘以人均產能。

第三個維度:保證存量。

什么叫存量?就是積累到一定程度會有老客戶,電商叫做復購客戶?,F在電商流量越來越難,它們對于每一家企業的復購客戶都非常重視。

我曾經也做過電商,我們對所有半年到六歲之間的兒童的媽媽都會有一個客戶管理系統,因為小孩子每隔半年就要換鞋子。

只要買了我的鞋,差不多到五個月的時候,我們就會說,你寶寶的腳又大了,要不要新款的鞋子呢?不管去京東還是淘寶, 60%都是老客戶。也就是說,你花費金錢的60%沒有花在新客戶上面。

所以保證存量非常重要。我們在制定目標時,一定要把存量和新增區分開,因為到后期拉一個新客戶太難了。

怎么去實現這個目標呢?很重要,我們要描繪一個很美好的前景。夢想在于傳遞,這個是很重要的。所以要想有一個美好的前景首先要感動自己,否則,是無法打動別人的。

所以你堅信,團隊才會信。很重要的一條在于,我們一定要描述目前的困難是什么。

比如說我們企業目前碰到最大的困難是客戶對我們的不理解。我現在沒錢,招不到更好的員工,所以現在的員工水平都比較低。

你們要記?。?/p>

光有一個美好的未來是沒用的。

所以要從興奮的過程中回到現狀,我們一定要理清楚現狀當中最大的問題是什么,同時要給出解決方案。一個困難點,拿三個解決方案去解決。

關鍵是如何傳遞?首先是傳遞價值。有些銷售人員在外面的時候,通常傳遞的是什么?“我們的東西很便宜”。

所以銷售當中有三個階段:

第一階段是賣產品本身;

中間階段是賣價值和它的利益點;

最高的階段是賣一個夢想。

就像阿里巴巴在2000年成立的時候誰知道互聯網啊。我們提供的產品,客戶都不知道,他一聽是互聯網的,“來,找我們網管”。

你成功地賣一個夢想給對方,他就覺得這個虛擬產品是我想要的。三個層次各有不同,但最起碼我們要凸顯出對于客戶的價值是什么。

6.設置時間節點

我如果要求下面的一個人在某個時間節點把這個合同拿回來,那么這個時間節點對業績有金錢上的目標,也有時間上的目標,尤其是時間上的目標。

如果把每個人的目標總和作為我的目標,最終會不會出現我不可控的問題?這個怎么去平衡?

動態管理。

請大家記?。阂粋€目標我們通常設定是30號完成。我們做目標一定要做到每個客戶在每個時間節點的日期。

舉例,我要你在8號簽下10萬的合同??傻搅?號那天我沒有見到簽好的合同,我就會對這個人進行一次動態管理。光喊加油是沒有用的,誰不想加油??!

唯一的解決方案是從8號以后加量。但不是金額上的加量,而是從現在每天跑8個客戶,變成每天10個,要增加拜訪量。

員工更在乎的是你給我的方法,所以第一個是夢想,第二個是給方法。

7.對員工的意義

我們一定能找出一些既幫助客戶,讓他成長,從而帶動他的整個家庭,進而帶動了整個公司的發展。通常就是樹立典型,建立一個美好的前景,讓你顯得更加真誠。

當然在這個過程當中你需要創造一個環境,需要有儀式、有形式,需要烘托一種氛圍。

三、人這一輩子,一定要做一次銷售

會銷售,是優秀管理者的必備能力,也是一個幸福家庭的必備能力。人這一輩子一定要做一次銷售。

有人說人生就是一場戰斗,也有人說人生是場修行,修行會給你帶來什么?如果是磨煉、平和、寬容、完善,說明“修煉”這個詞已經被你們美化了。

但我一聽修行,就覺得很苦。因為修煉是需要自我約束的,每一件愛好都自我約束的時候,我就總覺得這種美好是給別人看的。

但如果人生是一場旅行,大家的體驗肯定是快樂、愉悅、豐富多彩這些正面的詞,所以每一個比喻會給員工、團隊很強的暗示性,這個叫做sell。

不同的比喻會給別人帶來不同的感受。我與團隊進行傳遞時,從沒說過人生是一場修行,因為太痛苦了。

在大家需要戰斗PK的時候,我會說人生是一場戰斗;當大家累的時候,我會說人生是一場旅行。

總而言之,現在團隊要的是開心,不開心他們不干活,因為沒有拼搏的動力。

KPI不等于目標,不等于數字,不等于全部,不要將其變成懲罰員工的工具。優秀卓越的員工,永遠是跳出KPI做正確的事情。

如何盯目標?

第一,不要過于沉浸到細節當中,時不時要抬頭看看你的目標、戰略有沒有跑偏。很多時候,跑著跑著不自覺就跑偏了。

第二,盯目標背后就是追過程。老盯著細節的你,要反過頭來要看看大目標??创竽繕藭r一定要知道實施過程當中出現了什么問題。90%以上的公司目標戰略都沒有問題,錯就錯在執行的過程當中。

大家看到第一張表格沒有?目標、戰略、模式、運營管理,中間需要什么?需要執行。絕大多數公司是死在執行。

所以阿里有句話叫做“三流的戰略,一流的執行”,目標戰略再好,不執行,等于沒用。

第三,講清楚WHY。如講不清楚WHY,很多時候場景一變,你就會出錯。另外,丑話當先,什么意思呢?很多時候,我們是不敢做處罰的,但只要事先約定好,也就無可厚非了。


追過程很重要的是白天和晚上。兩個節點要控制住,第一是晚上,第二是DCS表。

DCS就是兩個人一起去,因為我們認為兩個人一起去,才會知道最新鮮的。但一個人去跑客戶,自我復盤時容易把細節漏掉。

很多時候,大家覺得這是件小事,不重要,我就放過你了。但你放過他了,團隊沒有放過他,終會造成“好事不出門,壞事傳千里”的現象。

總結一句話:

謀事在人成事在天,如果你做好過程了,99%以上有可能拿到好的結果。

所以道理很簡單,就是你沒有100%的努力,就不可能會有1%的成功,我們就是搏這個1%的概率。(微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman) 講者/俞朝翎)


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【關鍵詞】俞朝翎阿里鐵軍
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